Come redigere al meglio un progetto per evitare che possa tradursi in un fallimento? Diversi studi su base statistica hanno cercato di rispondere identificando le cause, operando una distinzione dei progetti su tre livelli:

  1. di successo: se completati nel rispetto dei vincoli di costo e di tempo, centrando o migliorando gli obiettivi programmati;
  2. in ritardo: se rispetta alcuni vincoli e parametri anche senza raggiungere gli obiettivi dal punto di vista temporale o delle prestazioni.
  3. cancellati: se non sono stati portati a compimento.

Per questi ultimi, causa frequente sono gli errori nelle fasi di sviluppo e gestione: da una mancata identificazione delle risorse critiche ad un approccio al progetto con base metodologica scarsa o assente. Pertanto dopo aver analizzato la genesi di un progetto, vediamo ora come far partire la macchina progettuale partendo da un’idea definita.

 

Risorse, comunicazione e obiettivi

Analizziamo la fase di identificazione delle figure atte a svolgere determinati ruoli di coordinamento, gestione, sviluppo e rapporti con soggetti esterni e, per esemplificare, poniamo il caso di un progetto affidato ad un team differente rispetto a chi lo ha ideato. Ricordando che lo scopo del progetto è soddisfare un bisogno o una richiesta, ilgestore deve far presente al committente, il prima possibile, eventuali vincoli di natura tecnica o legislativa.

Questa osservazione, che ai più sembrerà superflua, vale come promemoria per evitare conflitti di incomunicabilità. Il professionista, infatti, ha il compito di saper ascoltare ed il dovere di sapere comunicare: quando non si riesce ad instaurare un corretto canale comunicativo, il lavoro è destinato a complicarsi, ancor più se inizieremo a puntare il dito per trovare colpevoli e non cause (es.: “i dati non erano sufficienti”, “le informazioni erano gestite male”, “si pretende la luna”…).

Pensieri di questa natura spesso denotano una falla, non tanto nelle conoscenze del nostro interlocutore (se non aveva bisogno delle nostre competenze perché ci ha chiamato?), quanto nelle nostre capacità di ascolto e comunicazione.

Un progetto, deve portare a soluzioni economicamente compatibili con le esigenze del committente, deve essere realizzato in tempi utili e deve piacere a chi ha sviluppato l’idea, ma deve anche rispettare le leggi ed essere idoneo ai requisiti (spesso poco noti ai committenti)!

Queste riflessioni aprono le porte al primo step per quanto concerne la gestione degli “intangibles“: individuare le cause di un possibile fallimento.

Cause di fallimento

La prima fonte di preoccupazione, soprattutto quando si parla di gestireprogetti astrattiquali un piano di modernizzazione o un software, può nascere da problemi informativi diformulazione: tutte le problematiche legate a una errata o incompleta formulazione del progetto e/o all’identificazione di obiettivi non adeguati.

Per ridurre l’impatto di questa carenza sul progetto sé possibile intraprendere diverse azioni di contrasto.

Fraintendimenti

Ovviamente (ma ancora succede!), il primo passo è mettereper iscritto ogni dettaglio legato a finalità, modalità e risorse, in maniera chiara e esplicita e già nelle fasi preliminari. Questo accorgimento è prassi per la gestione di progetti di grande dimensione o affidati a soggetti esterni, ma è spesso trascurata per progetti affidati a risorse interne all’organizzazione.

In questo caso, infatti, la spinta informale può portare a trascurare attività di sviluppo documentale sul progetto.

Contesto

Altra causa di fallimento di un progetto può essere un’errata lettura del momento o della realtà in cui esso si cala. Questo comporta prima di tutto scarso favore e/o coinvolgimento. Pensiamo ad un progetto di rinnovamento organizzativo in un’azienda legata alle tradizioni e a gestione familiare: l’idea di “rinnovare” introducendo nuove figure e competenze avràreazioni avverse delle maestranze, timorosi di perdere i propri riferimenti storici.

In questi casi, una giusta lettura del “sistema azienda” potrebbe portare a scelte di medio-lungo periodo, optando ad esempio per l’inserimento di profili intermedi cui affidare solo in seguito dei ruoli direttivi. In generale, il sostegno di tutte le figure coinvolte nel progetto è fondamentale per la sua riuscita, che sia di natura organizzativa o tecnica.

Risorse

Un’altra fonte di problemi può essere la pocapertinenza delle risorsecol progetto, spesso per scarsità diknow-how(soprattutto nel caso di personale interno) – o dicapitali da riservare alla formazione o al reclutamento di figura specialistiche – o anche per la difficoltà di individuare collaboratori capaci di dare il giusto apporto al progetto.

Queste situazioni si creano in genere per iprogetti legati ad attività multi-settoriali, come può essere un piano di rinnovamento organizzativo e/o strutturale di una Pmi. In questo caso, sia che il piano sia gestito internamente o affidato in esterno, le competenze messe in campo possono nonriuscire a creare una visione organica del progetto.

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